一家 60 人的儀器代理商要做經銷商下單平台，廠商都挑好了，卡在合約最後一頁：對方給了三種計價方式讓他們自己選——固定價 NT$168 萬、按時計費每小時 NT$2,200（估 600–850 小時）、或上限 NT$185 萬封頂但按實際工時結算。同一支團隊、同一份需求，三個數字。採購主管問了最常見也最錯的問題：「哪一個最便宜？」正確的問題是：這三種寫法，分別把「需求會變」這件事的風險放在誰身上，而你付了多少錢買這份保險？
業界迷思打破
- 迷思 1：固定價比較安全。真相：固定價把風險轉給廠商，廠商必然把不確定性算成溢價藏進報價裡。以我們的實際估算經驗，需求清晰度中等的專案，這筆溢價通常落在 20%–35%。你不是避開了風險，你是先付了錢。
- 迷思 2：按時計費是廠商的提款機。真相：真正失控的按時計費專案，八成不是廠商拖時間，是客戶沒有決策節奏——一個等了 11 天的設計確認，工程師的等待成本照樣進帳單。
- 迷思 3：上限合約等於固定價的下限版。真相：上限合約只封住金額，沒有封住範圍。若沒有搭配變更流程，結果是「錢花完了、功能沒做完」，比固定價更難收場。
- 迷思 4：報價低的那家比較有誠意。真相：固定價明顯偏低，通常代表他打算靠變更單賺回來。該比的是變更單單價與判定規則，不是首期總價。
- 迷思 5：計價方式一開始就要選定。真相：最有效的是分段——規劃期按時計費，開發期依規格清晰度再決定固定價或上限合約。一份合約用到底通常是懶惰，不是嚴謹。
核心框架：需求不確定度 × 變更頻率 決策矩陣
先替專案打兩個分數，各 1–5 分。
需求不確定度（U）：有完整規格書與線框圖＝1；只有口頭描述與競品連結＝5。
預期變更頻率（C）：決策者 1 人且已定案＝1；跨部門、老闆會臨時加需求＝5。
- U ≤ 2 且 C ≤ 2 → 固定價。規格夠清楚，讓廠商承擔風險划算。要求對方附上「規格基準文件」作為合約附件。
- U ≥ 4 或 C ≥ 4 → 按時計費。此時任何固定價都是高倍率的猜測，你會付出巨額溢價買一份最後還是要改的合約。
- 其餘（中間帶）→ 上限合約。設上限、按實際工時結算，未用完的工時退回或轉為維護時數。
不確定性溢價的估算公式（用來反推對方固定價裡藏了多少）：
固定價合理區間 ≈ 基準工時 × 費率 × [1 + 0.07 × (U + C − 2)]
以基準 700 小時、費率 NT$2,200、U=3、C=3 為例：700 × 2,200 × (1 + 0.07 × 4) ≈ NT$197 萬。若對方固定價報 NT$168 萬，代表他要嘛低估了工時，要嘛打算用變更單補回來——這時你該問的是變更單費率，不是折扣。
三類典型情境的對照
| 情境 | U / C 評分 | 建議計價 | 理由與代價 |
|---|---|---|---|
| 15 人設計公司做形象官網改版，已有完整 Figma 稿 | U=2 / C=2 | 固定價 | 規格明確，溢價僅約 14%，換取預算確定性划算 |
| 60 人代理商做經銷商下單平台，三個部門各有想法 | U=3 / C=4 | 上限合約 | 封住預算上限，但必須搭配每兩週的範圍檢視會，否則錢會先用完 |
| 200 人製造業導入排程系統，現場流程尚未標準化 | U=5 / C=4 | 按時計費（分階段續約） | 流程都還在變，依公式固定價溢價達 49%；改為每 6 週一個里程碑續約 |
隱藏成本完整清單
- 不確定性溢價：固定價中約 20%–35%，不會出現在任何一行報價上
- 變更單的行政成本：每張約 2–4 小時（撰寫、估算、確認、簽核），折合 NT$4,400–8,800
- 客戶端的決策等待：按時計費下，每週 3–6 小時的等待與重工可能計入帳單
- 範圍爭議的協商成本：固定價專案平均每案 2–5 次爭議會議，約 NT$26,000–66,000
- 上限合約未用完工時的沉沒成本：合約未寫明可轉維護時數者，平均浪費 8%–15% 預算
- 驗收延長的機會成本：上線每延後 1 個月，對月營收 500 萬的電商約 NT$15–40 萬遞延效益
- 自行發包管理的內部工時：無 PM 時，客戶端窗口每週 4–6 小時，年化超過 NT$25 萬
評估外包夥伴的 KPI 計分卡（計價體質專用）
每項 0–3 分，總分 30。低於 18 分建議不要用固定價把大額預算交給對方。
- 是否主動詢問並評估需求不確定度（而非直接報價）
- 報價是否拆到可比價的區塊（而非一式）
- 是否提供書面的規格基準文件作為合約附件
- 變更單費率是否事先公開（且與原費率一致，不是加成 1.5 倍）
- 是否明訂「什麼算變更、什麼算原本就該有」的判定規則（可參考政府採購法對契約變更的處理方式作為書寫範本）
- 按時計費是否提供每週工時明細（含任務層級）
- 上限合約是否寫明未用完工時的處置方式
- 是否提供分階段續約（而非一次簽滿全案）
- 是否揭露團隊實際投入人數與角色（避免一人分飾多角）
- 驗收條件是否可量化（例如以 LCP 2.5 秒這類可量測門檻取代「速度要快」）
ScriptWalker 的對應方案，以及不適合的情境
四種合作模式怎麼對應：
- Project（固定價）：U ≤ 2 且 C ≤ 2 的專案，自 NT$350,000 起，含規格基準文件與明訂的變更單費率
- 按時計費：NT$2,000–2,600／小時，提供每週任務層級工時明細，適合流程尚未定案的導入案
- 上限合約：設定封頂金額，按實際工時結算，未用完工時可 1:1 轉為 12 個月內的維護時數
- Advisory（顧問型）：月費 NT$30,000–60,000，不寫程式，只做技術選型、廠商評估與報價審閱
這幾種客戶我們會建議你找別人：
- 要求固定價、但拒絕提供任何書面規格或參與規劃期的
- 希望「先做做看再談錢」的——這對雙方都是最貴的開場
- 把變更單視為「廠商應該吸收的售後服務」的
- 預算已定且低於合理區間 40% 以上，期待用議價補足的
- 同時要求最低價、最短工期與最高彈性三者兼得的
啟動期遊戲書
- 第 1 週：U/C 評分工作坊（半天），雙方各自打分後對齊差異。交付：評分表與建議計價模式。
- 第 2–3 週：按時計費的規劃期（約 40–60 小時），產出規格基準文件、線框圖與工時估算區間，此階段不談總價。
- 第 4 週：依規格清晰度重新評分，決定開發期採固定價或上限合約，簽署含變更單費率的合約附件。
- 第 5–12 週：開發期。每兩週一次 30 分鐘範圍檢視會，只看三個數字：已用工時佔比、已完成範圍佔比、待決事項數。
- 第 90 天：回顧會。比對實際工時與估算區間的偏差率（健康值 ±15% 內），並決定是否轉月費維護。
決策清單
- ☐ 我有沒有一份書面規格或線框圖？
- ☐ 這個專案的決策者是 1 個人還是 3 個部門？
- ☐ 老闆會不會在中途臨時加需求？
- ☐ 我能接受總價浮動 ±20% 嗎？
- ☐ 我的預算是「不能超過」還是「大約這個數」？
- ☐ 我問過對方的變更單費率了嗎？
- ☐ 合約有沒有寫「什麼算變更」的判定規則？
- ☐ 我方有沒有人能在 3 個工作天內做完決策？
- ☐ 我願意先花錢做規劃期嗎（約總預算的 8%–12%）？
- ☐ 上限合約用不完的工時，合約寫了怎麼處理嗎？
- ☐ 驗收條件是可量化的，還是「符合期待」？
- ☐ 我能不能接受分階段續約而非一次簽全案？
- ☐ 我有沒有把內部窗口的每週 4–6 小時算進成本？
常見問題 FAQ
固定價一定比較貴嗎？
不一定。當需求不確定度低（有完整規格與線框圖），溢價可能只有 10%–15%，用這個代價換預算確定性通常值得。真正不划算的是「需求模糊卻硬要固定價」——溢價會拉到 35% 以上，而且最後還是要簽變更單。
怎麼判斷對方的固定價是不是灌水？
用文中的公式反推合理區間，再比對三件事：對方是否提供規格基準文件、變更單費率是否與原費率一致、工時估算是否拆到功能層級。報價明顯低於合理區間的，多半打算用變更單補回來。
按時計費怎麼避免失控？
三個機制：設定每月工時上限（超過須另行核可）、要求每週任務層級的工時明細、以及每兩週一次 30 分鐘的範圍檢視會。另外把「客戶端決策時限」寫進合約——這是最常被忽略但影響最大的一條。
上限合約用不完的錢會退嗎？
要看合約怎麼寫，而這正是最常被漏掉的一條。合理的寫法有兩種：未用完工時按 1:1 轉為 12 個月內的維護時數，或以成本價退還。沒寫的話，實務上平均會浪費 8%–15% 的預算。
可以中途換計價模式嗎？
可以，而且建議在規劃期結束時主動評估一次。最有效的做法是規劃期按時計費、開發期再依規格清晰度決定固定價或上限合約，並把這個切換點寫進原合約。
下一步
如果你手上正好有 2–3 份計價方式不同的報價單，我們提供一次性的「報價與計價模式審閱」，NT$12,000，兩個工作天內交付一份 U/C 評分、合理區間反推與變更單條款風險註記。也可以先約 30 分鐘免費諮詢，把你的專案打上分數再決定要不要往下走。
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