合約寫 6 月 30 日上線，今天是 8 月 10 日
你簽的是一張 NT$180 萬的客製訂單管理系統合約，付款進度已經到 70%，也就是 NT$126 萬進了對方帳戶。週報連續七週都寫「整體進度 85%」。行銷部門排定的秋季檔期在 9 月 15 日，公司內部有兩位同仁半年來只做一件事：幫這套系統整理舊資料。你現在真正要決定的不是要不要發火，而是三個問題：這筆錢還救不救得回來、該不該換人、以及什麼時候必須停損。這篇文章給你一套可以在一週內跑完的判斷流程。
關於「延期」，多數老闆的四個誤判
- 誤判一：延期一定是外包商的錯。PMI 的 2021 Pulse of the Profession 調查了 3,950 位專案專業人士，全球平均只有 55% 的專案準時完成，34% 遭遇範圍潛變，因績效不佳而浪費的投資金額佔 9.4%。範圍潛變是準時率的頭號殺手，而範圍幾乎都是雙方一起長出來的。
- 誤判二：合約有罰則就有保障。台灣政府採購的慣例是逾期違約金每日按契約價金總額千分之一計算、總額以 20% 為上限（見臺中市政府建設局工期逾期罰金作業程序）。用在上面那張 180 萬合約，延遲 30 天罰金只有 NT$54,000。而且依民法第 252 條，違約金過高時法院得酌減。罰則是談判籌碼，不是回本工具。
- 誤判三：百分比可以衡量進度。「85% 症候群」的成因是百分比由開發方自行申報，且沒有驗收定義。唯一有意義的指標是「已通過你方驗收的功能數 ÷ 合約功能總數」。
- 誤判四：換人就能重來。依民法第 511 條，工作完成前定作人雖可隨時終止契約，但須賠償承攬人因終止而生的損害，實務上包含已完成部分報酬與未完成部分的可得利益。任意終止不等於不用付錢。
延期三問決策樹
不要一次問「該不該換人」，那個問題太大。依序問三個小問題，答案自然浮現。
- 第一問｜這是單點延遲，還是趨勢？翻出最近三期週報，計算每期「承諾完成的里程碑 ÷ 實際驗收通過的里程碑」。連續三期低於 70% 就是趨勢，不是意外。
- 第二問｜延遲的責任分佈是多少？把過去八週逐日記錄的三件事列表：變更需求的次數、你方回覆問題的等待天數、你方應提供的素材與帳號延遲天數。算出「客方責任天數 ÷ 總延遲天數」。超過 40%，換誰做都一樣慢。
- 第三問｜剩餘價值還大於重做成本嗎？用這個公式：重做成本 S =（已付但無法沿用的金額）+（新團隊追趕工時 × 日費率）+（切換期間營運損失）。剩餘可交付價值 R 則是這套系統在商業窗口內還能替你賺到或省下的錢。
四個出口：趨勢成立且客方責任低於 20%、且 R 大於 S，換人接手；客方責任超過 40%，先凍結範圍、指定單一決策窗口、重排里程碑再談；只是單點延遲而對方拿得出可驗收的補救計畫，簽一份補救備忘錄並設 30 天觀察期與退場條款；R 小於 S 且商業窗口已經過去，止損結清，取回資產，先用現成 SaaS 過渡。
同一套決策樹，三家公司三個結論
- 15 人電商（客製 OMS，NT$180 萬，延期 8 週）：檔期就是死線，R 高度集中在 9 月 15 日之前。結論不是換人，而是砍範圍保上線——只留下單、庫存、出貨三條主線，退貨與報表移到第二期。若合約明訂「特定期限完成為契約要素」，依民法第 502 條第二項可解除契約並請求損害賠償，這是砍範圍談判時最有效的籌碼。
- 80 人傳統製造業（ERP 導入，NT$650 萬，延期 5 個月）：一算才發現客方責任天數佔 45%——三個部門各派一位主管開會，每次結論都不一樣。結論是先修自己：成立單一決策窗口、凍結需求 60 天、把驗收標準寫成可執行的測試案例。
- 5 人 SaaS 新創（App 開發，NT$90 萬，延期 12 週）：外包商的關鍵工程師離職，剩下的人看不懂前人的程式。Bus Factor 等於 1，趨勢明確且客方責任低於 15%。結論是換人，且必須在原始碼還能讀懂時就換。
延期一個月，你真正付出的成本
以上面那家 15 人電商為例，把延期一個月的成本攤開：
| 成本項目 | 估算方式 | 金額（NT$） |
|---|---|---|
| 內部專案窗口空轉 | 0.5 人月 × 月薪 70,000 | 35,000 |
| 兩位資料整理同仁 | 1.6 人月 × 月薪 45,000 | 72,000 |
| 舊系統延長授權與雙軌並行 | 月租加人工核對 | 25,000 |
| 秋季檔期遞延 | 預估貢獻營收 300 萬 × 毛利 35% × 錯失 30% | 315,000 |
| 高層會議時間 | 8 小時 × 3 人 × 時薪 1,500 | 36,000 |
| 每月合計 | 約 483,000 | |
對照同期可收到的違約金 NT$54,000，比例接近 9:1。這就是為什麼延期問題不能靠罰則解決，只能靠決策速度解決。多拖一個月，你損失的不是罰金的差額，是將近 50 萬的現金流與一整季的市場位置。
外包商健康度計分卡（10 個維度）
每項 0 分（沒有）、1 分（部分做到）、2 分（完整做到），滿分 20。14 分以上是可補救、11 到 13 分進入觀察期、10 分以下建議啟動換人評估。
- 近三期里程碑驗收通過率
- 交付物是否可實際操作（測試環境 vs 只有截圖）
- 你是否能看到版本庫的提交紀錄與頻率
- 需求變更是否一律走書面變更單並重估工時
- 訊息回覆時間中位數（超過 24 小時扣分）
- 關鍵人員穩定度（Bus Factor 是否大於 1）
- 是否有自動化測試與缺陷回歸紀錄
- 原始碼庫、雲端帳號、網域是否登記在你名下
- 付款進度與驗收進度的落差（超過 20% 扣分）
- 壞消息是主動揭露，還是你追問才知道
我們怎麼接手，以及我們不接的案子
ScriptWalker 對延期救援提供四種合作模式：技術盡職調查（NT$45,000／5 個工作日，產出可接手性報告、追趕工時估算與資產缺口清單，不綁後續開發）、救援專案制（凍結範圍、固定價、兩週一個可驗收交付）、顧問監工制（月費，我們不寫程式，只幫你審查前手的交付與工時，適合你想留住原廠商）、接手後月費維運。
以下情況我們會直接建議你找別人：
- 案子已進入律師往來或訴訟階段，而你需要的是鑑定意見書——我們是工程團隊，不是鑑定機構。
- 原始碼庫與雲端帳號不在你名下，且前手明確拒絕移交。沒有資產就沒有接手，只有重寫。
- 期望我們用兩週追完前手六個月的進度。追趕工時通常是前手已投入工時的 30% 到 50%，這是物理限制。
- 可動用預算低於重做成本的 60%。做不完的救援比不救更傷。
- 需求還沒凍結，卻要求固定價加固定日期。這正是第一次延期的成因。
45 天止血遊戲書
- 第 1 到 7 天｜先保住資產。取得原始碼庫 owner 權限、雲端與網域管理權、資料庫完整備份、設計原始檔。同步發出書面範圍凍結通知，指定一位決策窗口。
- 第 8 到 21 天｜盤點真相。做技術盡職調查，跑完上面的計分卡，算出 R 與 S，並與前手攤牌三個選項：補救、協助移交、合意終止。
- 第 22 到 35 天｜重新立約。簽補救備忘錄或轉場合約，里程碑重排為每兩週一個可驗收交付，付款一律綁驗收，並寫入退場條款。
- 第 36 到 45 天｜看見第一個成果。第一個可驗收版本必須上測試環境。沒有，就執行退場條款，不再展延。
- 第 90 天回顧。重跑一次計分卡，比對分數變化；分數沒有提升 4 分以上，代表補救失敗。
延期自我判斷清單
- ☐ 我能說出目前「已通過驗收的功能數／合約功能總數」
- ☐ 我有最近三期週報，且里程碑是可驗收的而非百分比
- ☐ 我算過客方責任天數佔總延遲天數的比例
- ☐ 我知道已付款金額與已驗收價值的落差
- ☐ 原始碼庫 owner 是我公司的帳號
- ☐ 雲端主機、網域、金流後台都登記在公司名下
- ☐ 我手上有 30 天內的資料庫完整備份
- ☐ 合約載明「特定期限完成為契約要素」
- ☐ 合約有分階段驗收付款，而非按月或按比例付款
- ☐ 我知道這套系統的商業窗口截止日是哪一天
- ☐ 我算得出延期一個月的真實成本
- ☐ 我已書面通知範圍凍結
- ☐ 專案只有一位決策窗口
- ☐ 我知道對方團隊的關鍵人員是誰、是否還在職
常見問題 FAQ
外包商說「再兩週就好」已經講了三次，我該相信第四次嗎？
不要用相不相信來判斷，用可驗收物判斷。回覆對方：這兩週結束時，我要在測試環境看到哪三個功能可以實際操作。把承諾寫成書面、綁定驗收，並註明未達成時啟動移交程序。承諾具體化之後，多數團隊會自己修正說法，因為他們知道兩週後是要被驗的。
合約完全沒寫延期罰則，我還有籌碼嗎？
有。依民法第 502 條，因可歸責於承攬人之事由致工作逾期完成，定作人可請求減少報酬或賠償遲延損害；若期限是契約要素，還可解除契約。更實際的籌碼是尚未支付的尾款——只要你把後續付款改為驗收後付，談判位置立刻反轉。
我可以直接終止合約、不付尾款嗎？
兩條路徑法律效果完全不同。走民法第 511 條任意終止，不需要理由，但要賠償承攬人因終止而生的損害；走民法第 502 條則需舉證對方可歸責。先蒐證再決定走哪條，蒐證成本遠低於賠償金額。
換外包商會不會反而更慢？
會慢，但通常沒你想的多。技術盡職調查約 5 個工作日，追趕工時大約是前手已投入工時的 30% 到 50%。真正拖垮時程的是「再等兩週」重複四次的六個月，不是切換本身。決定點是 R 與 S 的比較，不是情緒。
延期期間該不該繼續付款？
不要停付，但要改結構。把剩餘款項拆成「每兩週一個可驗收交付對應一筆款」。完全停付會讓對方有理由停工，反而讓你在民法上處於不利位置；改成驗收後付，則同時保住現金與談判權。
下一步
如果你的專案已經延期超過四週，最貴的選項是繼續等下去。我們提供免費 30 分鐘線上診斷：帶著你的合約、最近三期週報與付款紀錄，我們當場跟你跑完延期三問決策樹，告訴你該補救、該監工，還是該止損。需要更深入時再進行技術盡職調查，報告可帶走，不綁後續開發。
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